42.参加と参画vol.1

おはようございます！合同会社sInの長嶋です。

ここ１ヵ月くらい、風邪をもらったり、治り掛けたりを繰り返していますが、

皆さんは、大丈夫でしょうか？

例年よりも、インフルエンザとかが流行するのも早くないですか？

受験シーズンの１月２月頃に流行るイメージなのですが・・・。

とにかく、体調が万全な状態で年を越したいものですね。

さて、今日のテーマですが、参加と参画です。

実は、これ、自分の中で、ずっと思っていた事で、先日のこども食堂の時に、

専治さんと話していて、あ！それだ！って思ったので、まとめてみる事にします。

参加と参画、１文字違いですが、意味は、全く異なります。

基本的な意味の違い

参加（さんか）

• 意味: ある活動や集まりに加わること、その場にいること
• 関与の度合い: 比較的受動的・表面的
• 役割: 一員として存在する、活動に加わる
• 例:
  • 会議に参加する
  • イベントに参加する
  • プロジェクトに参加する

参画（さんかく）

• 意味: 計画や運営に主体的に関わること、意思決定に関与すること
• 関与の度合い: 能動的・積極的・深い関与
• 役割: 企画・立案・意思決定に携わる
• 例:
  • 政策立案に参画する
  • 経営に参画する
  • プロジェクトの企画段階から参画する

具体的な違い

観点	参加	参画
主体性	やや受動的	主体的・能動的
責任の程度	限定的	より大きな責任
意思決定	関与しないことも	意思決定に関与
段階	実行段階が多い	企画・立案段階から

使い分けの例

参加を使う場合:

• 「会社の運動会に参加した」
• 「セミナーに参加する」
• 「ボランティア活動に参加する」

参画を使う場合:

• 「男女共同参画社会」
• 「地域づくりに参画する」
• 「新規事業の立ち上げに参画する」

まとめ

参加は「その場にいる・加わる」というニュアンスが強く、

参画は「企画から関わり、意思決定にも影響を与える」という、より深い関与を表します。

ビジネスや行政の場面では、より積極的な関与を示すために「参画」という言葉が使われます。

一言で言うと、参加は受動的、参画は能動的、これで片付けられてしまいそうですが、

実例を考えてみると、大きな違いを感じます。

今、こども食堂は、オープンから半年以上が経ち、スムーズに流れてきている部分も多いです。

ただ、ずっと同じ体制で続けられるか、平日昼間の有効利用、こども食堂以外の土曜日の使い方、

そういった事を考えても良い頃です。

となった時に、こども食堂に参加しに来ている人、ではなく、参画しに来ている人が必要な訳です。

勿論、毎月第二土曜日に、無償で、自分の時間を削ってボランティアとして働いてくれるだけでも、

有難いのは、言うまでもありません。

後は、どこまで関わるか、関わりたいと思っているか、の深度に因ります。

僕は、専治さんの心意気に心酔している部分があるので、自分が力になれる事があるなら是非に、

と思っているので、参画側にいます。

他のボランティアの中にも、積極的に関わってくださる方がいて、４名で幹事会を発足しました。

もう少し人数が増えると、より活発に議論も進みそうなので、参加者ではなく、参画者を増やし、

ワクワクするような事を、立案・実行に移していきたいと思いますね。

ふと立ち止まって考えてみると、僕の人生、殆ど参画で成り立っていると気が付きました。

例えば、趣味の音楽でも、世の中の幸せ人口増やす為に、ボランティア演奏をしています。

高齢者施設から幼稚園や保育園、支援学校や祭りでの盛り上げ・・・など多岐に亘ります。

で、何かと言うと、僕は大体の事で”言い出しっぺ”なんです。

この金管五重奏団を結成したのも、高齢者施設に電話で営業を掛けたのも、

幼稚園の先生に言ったのも、全部、僕なんです。

大学生の頃も似たような活動をしていて、小学校や結婚式での演奏などを受けていましたが、

やはり、その演奏団体も、僕が”言い出しっぺ”でやっていました。

大学生の頃は、お互いに研究が忙しいながらも、若かったから？か、

メンバーも積極的にやってくれていた印象があります。

でも、社会人になってからの、”言い出しっぺ”の方は、反応が薄い気がします、何となくですが。

僕が思うに、上述から言える問題点は、２つかと思います。

１．言い出しっぺの不足

２．大人の参画意識不足

１を言い換えると、リーダーが育たない文化にある気がします。

日本でリーダーが育たない構造的要因

1. 教育システムの問題

「正解主義」と「同調圧力」の文化

• 画一的な教育: 小学校から大学まで、「正解を見つける」訓練が中心で、「問いを立てる」「新しい価値を創造する」教育が不足
• 減点主義: 失敗を恐れ、リスクを取らない「良い子症候群」が形成される
• 出る杭が打たれる: 個性や主張を抑制し、集団に合わせることが美徳とされる文化

リーダーシップ教育の欠如

• ディベート、プレゼンテーション、批判的思考などのスキル訓練が不足
• 意思決定や問題解決を自ら行う機会が少ない
• 「指示待ち」を良しとする教育スタイル

2. 日本的雇用慣行の影響

年功序列と終身雇用のジレンマ

• 年齢・勤続年数での昇進: 能力や成果より、「待てば昇進できる」システム
• ゼネラリスト育成: 多様な部署をローテーションすることで専門性が育ちにくい
• リーダー選抜の遅さ: 若いうちから責任ある立場を経験する機会が限定的

OJTの限界

• 内部育成の閉鎖性: 同じ組織内での学びに限定され、外部の視点や「他流試合」の機会が少ない
• 先輩のコピー: 革新的なリーダーシップより、既存の型を踏襲することが求められる

3. 組織文化とマインドセットの問題

リーダー職への意欲不足

• 調査データ: 労働者の約8割が「管理職になりたくない」と回答（日本能率協会マネジメントセンター調査）
• 背景要因:
  • 責任の重さに対する報酬の不釣り合い
  • 長時間労働への懸念
  • ワークライフバランスの悪化
  • プレイングマネージャーとしての負担増

心理的安全性の欠如

• 発言しにくい文化: 上下関係が厳しく、若手が意見を言いにくい
• 失敗を許容しない風土: 挑戦より安全を選ぶ傾向
• 同調圧力: 「空気を読む」文化が、リーダーとしての決断を阻害

4. 育成システムの機能不全

体系的なリーダー育成の不足

• 次世代リーダー育成の課題: 約6割の企業が「次世代のリーダーづくり・後継体制づくり」を人材育成上の最大の課題と認識
• 育成プログラムの不在:
  • 戦略と連動した人材育成システムの未整備
  • プレマネジメント経験を意図的に付与する仕組みの欠如
  • 評価・フィードバックの曖昧さ

時間的制約

• 短期的成果主義の矛盾: リーダー育成には時間がかかるが、短期的な業績を優先
• 日常業務の多忙さ: 育成に時間を割けない現場の実態

5. グローバル競争力の欠如

世界との比較

• 経営トップの輩出: 日本はGDPトップ3でありながら、海外のトップ企業のCEOを一人も輩出していない
• 前向き行動力の不足: グローバルリーダーに求められる「前向き行動力」（挑戦する姿勢、失敗を恐れない）が不足

異文化適応力の弱さ

• 多様性への対応力不足
• 国際的なコミュニケーション能力の不足
• リスクテイクへの消極性

日本特有の深層的な要因

「ムラ社会」的組織文化

• 和を重んじる: 対立や衝突を避け、合意形成を優先
• 集団主義: 個人のリーダーシップより、集団での意思決定を重視
• 曖昧な責任所在: 「みんなで決めた」ことで、個人の責任が不明確に

「上意下達」の組織構造

• トップダウンの意思決定が中心で、ボトムアップの提案が通りにくい
• 中間管理職は「伝達役」に留まり、リーダーシップを発揮する場が限定的
• 若手の意見が軽視される傾向

解決の方向性

教育改革

• 批判的思考、問題解決能力の育成
• 失敗から学ぶ文化の醸成
• 多様性を認め、個性を伸ばす教育

組織変革

• 年齢に関係なく、能力と成果で評価する制度
• 若手への早期の責任付与
• 心理的安全性の確保
• 「他流試合」の機会創出（外部研修、異業種交流）

マインドシフト

• リーダーシップは「役職」ではなく「行動」であるという認識
• 失敗を学びの機会と捉える文化
• 挑戦を評価し、称賛する風土

戦略的人材育成

• 経営戦略と連動したリーダー育成プログラム
• 体系的な育成計画と実践機会の提供
• メンタリング、コーチングの充実

まとめ

日本でリーダーが育たない根本原因は、教育・雇用・組織文化が相互に連鎖して

「リーダーシップを発揮しにくい構造」を作り出している点にあります。

「正解主義」の教育 → 「年功序列」の雇用 → 「同調圧力」の組織文化 → 「リーダー志望者の減少」

という負のスパイラルが形成されています。

この構造を変えるには、個々の要素の改善だけでなく、システム全体の変革が必要です。

特に重要なのは、失敗を許容し、挑戦を称賛する文化を作ること、

そして若いうちから責任ある経験を積む機会を提供することです。

長くなりましたので、とっても中途半端ですが、

今日はこの辺りで。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

合同会社sIn(シン)　長嶋泰人